Wer flexible Arbeitszeitmodelle anbieten kann, wird als Arbeitgeber deutlich attraktiver wahrgenommen. Die Medien sind inzwischen voll von New Work, agilem Arbeiten und innovativen Jobsharing-Modellen. Und die Diskussion über eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist bei vielen Berufstätigen aktueller als jemals zuvor. Dabei gilt: Wer Teilzeitmodelle in Führungspositionen etablieren möchte, muss organisatorisch und kommunikativ gut aufgestellt sein.
Definition und Rechtsanspruch
Laut § 2 Absatz 1 Satz 1 des Gesetzes über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge heißt es: „Teilzeitbeschäftigt ist ein Arbeitnehmer, dessen regelmäßige Wochenarbeitszeit kürzer ist als die eines vergleichbaren vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmers.“
Ob es sich also um Teilzeitarbeit handelt, hängt vom durchschnittlichen Vergleichswert der anderen Beschäftigten ab. Beschäftigt ein Arbeitgeber seine Vollzeitbeschäftigten beispielsweise auf einer Basis von 40 Stunden pro Woche, könnte bereits eine Abweichung von nur einer Stunde weniger als Teilzeitarbeit ausgelegt werden. In den meisten Fällen geht man bei Teilzeit von einem Arbeitszeitvolumen zwischen 20 und 34 Wochenstunden aus.
Seit 2001 besteht grundsätzlich ein Rechtsanspruch auf Teilzeit in Unternehmen ab einer Größe von 15 Mitarbeitenden und damit auch für die Führungsetage. Durch die größere Verantwortung kann es zwar vorkommen, dass betriebliche Gründe gegen eine Teilzeitbeschäftigung sprechen. Viele Unternehmen haben die Zeichen der Zeit aber mittlerweile erkannt und bieten ihren Mitarbeitenden auch in höheren Positionen immer häufiger die Möglichkeit, in ein flexibleres Arbeitszeitmodell zu wechseln.
Teilzeitmodelle für Führungskräfte
1. Vollzeitnahes Arbeiten
Das vollzeitnahe Teilzeitmodell (Vollzeit light) ermöglicht es einer Führungskraft, die eigene Arbeitszeit auf beispielsweise 80 Prozent zu reduzieren und die restlichen Aufgaben auf das Team zu verteilen. Es bleibt somit genügend Zeit, um allen Kernaufgaben und Funktionen im Unternehmen nachzukommen.
Durch die verringerte Arbeitszeit eröffnen sich dem Arbeitnehmer mehr Freiräume. So könnte beispielsweise mit dem Arbeitgeber vereinbart werden, dass die Arbeitswoche auf vier Tage reduziert wird. In machen Führungspositionen besteht jedoch die Gefahr von Mehrarbeit, was leider nicht immer ausgeschlossen werden kann und Teilzeitführungskräfte umso härter treffen würde.
2. Geteilte Führungsarbeit – Job-Sharing
Seit den 1980er-Jahren erfreut sich das aus den USA stammende Job-Sharing immer größerer Beliebtheit. Bei diesem Modell teilen sich in der Regel zwei Führungskräfte eine Vollzeitstelle. Das muss nicht zwangsläufig in 50/50-Aufteilung geschehen. Genauso gut kann das gemeinsame Arbeitszeitvolumen darunter oder darüber liegen.
Im Gegensatz zum vollzeitnahen Teilzeitmodell bietet die geteilte Führungsarbeit die Möglichkeit, dass Führungskräften ihre Arbeitszeit wirklich auf eine Teilzeitstelle senken können. Außerdem wird auf diese Weise garantiert, dass immer ein Ansprechpartner erreichbar ist. Das Modell funktioniert jedoch nur bei hervorragender Kommunikation und Organisation. In der Regel ist der Abstimmungsaufwand hoch, sodass sich die Führungskräfte untereinander gut verstehen und gerne miteinander arbeiten sollten.
Teilzeit: eine Geschlechterfrage
Laut dem statistischen Bundesamt waren im Jahr 2019 46,1 Prozent der berufstätigen Frauen in Teilzeit beschäftigt. Bei Männern lag die Quote bei lediglich 11,2 Prozent. Teilzeit ist also größtenteils ein Frauenthema, was häufig auch mit der längeren Elternzeit in Zusammenhang steht. Generell hat die Teilzeitarbeit unter abhängigen Beschäftigten in Deutschland zwischen 1991 und 2019 deutlich zugenommen, wobei der Trend im Führungsbereich langsamer voranschreitet.
Machen Führungspositionen in Teilzeit Unternehmen attraktiv?
Definitiv, denn Flexibilität ist ein enorm wichtiger Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Damit eine Karriere in Teilzeit flächendeckend angenommen und erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Teilzeitmodelle wie vollzeitnahes Arbeiten und Job-Sharing an die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft, ihre Aufgaben, Kernkompetenzen sowie die Unternehmensphilosophie genau angepasst werden. Auch wenn es sich häufig um einen großen Organisationsaufwand für Unternehmen und Arbeitnehmer handelt, werden so die Weichen für die Zukunft gestellt und neue Potentiale in der Arbeitswelt erschlossen.
